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Culture d’entreprise

Lionel Cuny • Culture d’innovation ou culture d’entreprise ?

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Pour Le Mag, Lionel Cuny revient sur l’innovation en entreprise : comment la diffuser, comment en faire un sujet central sans être obsédé par l’idée de progrès et de révolution permanente qui tarit la motivation des salariés ? Le CEO du groupe de conseil Insign aborde l’innovation comme un fil rouge, une trame de fond qui donne finalement une ligne directrice à toute l’entreprise.

L’innovation du quotidien : bouillon de la culture d’entreprise

Comment faire plus vite une tâche qui n’a aucune valeur ajoutée dans l’emploi du temps des collaborateurs ? Pourquoi faire deux fois la même chose lorsque l’on peut l’automatiser ? L’optimisation est un moteur assez puissant de l’innovation. Elle naît de la liberté qu’ont les salariés à réfléchir par eux-mêmes. Pour Lionel Cuny, il faudrait trouver un équilibre entre la rigidité des process, qui nuit à la créativité, pour favoriser l’autonomie, inhérente à la capacité d’invention. Gamberger, faire acte de sérendipité, tester, laisser tourner en rond avant de trouver la solution : voilà peut-être comment concilier productivité effective et émancipation d’une pensée profitable à tous.

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Communication interne : à la fois tuteur et diffuseur de l’innovation en entreprise

Le fondateur d’Insign tient à distinguer deux aspects du dynamisme d’une organisation en termes d’innovation. Si la prise de parole en communication interne est structurante dans la trajectoire que l’on souhaite donner à l’entreprise, elle polarise bien souvent les esprits. Elle rend concrètes les actions d’une société et crée de l’engouement auprès des salariés. En contrepartie, elle est perçue avec un œil distancié par les collaborateurs parce qu’elle ne peut pas être transparente à 100 %. Et, par-dessus tout, elle est descendante. Il manque donc un maillon essentiel entre la direction et les salariés. L’alliage avec une communication managériale solide paraît indispensable pour favoriser l’innovation, qui ne prend de l’ampleur que lorsqu’elle est plurielle. “ Si les managers ont les mêmes pratiques, 
les messages gagnent en fluidité. Malheureusement, en France, cette culture du collaboratif n’est pas naturelle et les schémas matriciels transversaux sont difficiles à mettre en place. ” Alors, il faut provoquer l’élan en identifiant des personnalités capables de faire travailler différentes équipes ensemble. “ Chez Insign, nous avons des personnes missionnées pour être des facilitateurs, des médiateurs qui œuvrent à la réussite de chacun au service d’un projet commun. ” 

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La tentation de s’enfermer dans des organisations figées

Nous sommes à un carrefour de l’histoire, à la croisée des modèles et des anciennes pratiques dont il faut se défaire. Cette transition impacte bien évidemment les entreprises, dont la mue environnementale et sociétale s’opère dans la foulée de la révolution numérique. Sans surprise, le groupe de conseil Insign se pose la question de l’optimisation de ses apports. “ L’innovation de l’offre est au cœur de nos préoccupations, de nouveaux sujets émergent malgré nous mais il nous revient de nous en emparer et de nous positionner à travers de lourds investissements dans des logiciels de datascience et d’algorithmie. ” L’idée est de développer une solution interne qui permette d’établir des corrélations entre les différentes problématiques d’un client et de mesurer très précisément la donnée. En clair, l’idée n’est pas tant de mieux analyser les performances pour enfin prédire le ROI - ambition commune à de nombreuses entreprises - mais bien d’en tirer une signature, une marque de fabrique, véritable cachet de la précieuse innovation d’usage.

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